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从“库存门”走向“价值门”
相关专题: 资讯频道  纺织名人 发布时间:2013-04-06
资讯导读:  开栏语:作为中国著名时尚产业经济研究专家,李凯洛(karol Lee)多年致力于资本战略、商业趋势及时尚产业经济研究,是中国首

开栏语:作为中国著名时尚产业经济研究专家,李凯洛(karol Lee)多年致力于资本战略、商业趋势及时尚产业经济研究,是中国首位专注于时尚产业经济研究并颇有建树的民间智库型学者,也是资本运作的实战派战略专家与智本投资人。现任广东省时尚产业经济研究院院长、比蓝国际投资顾问有限公司总裁。

为将先进终端理念以及独到行业观点推广开来,并切实引领终端从业者,从本期开始,本版特约李凯洛开设《凯洛论道》栏目,为读者答疑解惑。

服装库存问题由来已久,但真正成为媒体热点关注还是在这一两年,据统计,中国服装行业规模以上企业2012年前三季度产成品存货达2570亿元。从上市服装公司的情况来看,2012年上半年,美邦、李宁、特步、安踏、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元,42家公司中,存货量低于1亿元的只有4家。

高库存,就像压在服装企业头顶的乌云,让人喘不过气来。库存,成为服装企业心中的痛,成为2012服装行业关键词,也成为社会热议的话题。有媒体称“全国服装企业库存够国人穿3年”,也有媒体质疑服装企业到底怎么了。不可否认,某些媒体的报道显然有偏颇之处。但不管怎样,高库存对于中国服装行业而言,是不争的事实。如何提升服装企业的竞争力,如何从“库存门”走向“价值门”?需要我们抛开迷雾,跳出库存看库存,才能理清思路,找准前行方向。

说到库存,在人们理解中,企业无法按正常渠道正常方式正常时点销售出去的就叫库存。但从另一个角度来说,企业内部的存货不能完全叫库存,因为存货不仅仅包括成品,也包括待创造价值的新款面料辅料。品牌定位不同,存货比例也不同,如奢侈品品牌,存货周转率相对更低,其存货更具保值性,而大众休闲品牌,量多款少、周转率快,更注重效率与效益之间的平衡。其次,我们应该以动态的角度去看库存。在某一静态时点,企业存货数额较大,可能是企业正常备货需要。企业需要在产与销之间保持平衡,只要这些货能在将来正常时点销售出去创造利润,就不能称之为库存。总而言之,库存分合理不合理,也分有没有价值。

行业无价值的库存,本质上反映出服装行业存在泡沫。从两个方面解读:成本泡沫和价格泡沫。

成本泡沫

成本可分为工业成本和商业成本。生产要素上涨普遍推高了工业成本,但更大的成本泡沫来自商业成本。首先是渠道成本。商场扣点占了服装成本很大一部分,另外商铺价格也在上涨,国际服装品牌的进入助推了这一上涨的程度。高成本的另一原因是渠道经营效率不高,很多企业关注销售额和市场占有率,忽视单位产出。粗放型的扩张模式使得产品到消费之间的传递环节过多,而“渠道为王”的观念又导致渠道层层盘剥利润,推高成本,形成牛鞭效应。

价格泡沫

价格泡沫和成本泡沫相辅相成。成本泡沫是导致服装形成价格泡沫的重要原因,而价格泡沫直接推高了成本。价格泡沫形成有几个方面,一是大环境所致,受金融危机及人民币升值影响,原依存于出口的过剩服装产能转换到内销市场。二是国内服装企业品牌在消费升级以及渠道高额成本的双重催生下,均向更高端价格带进军,价格是高了,但品牌附加值却没有跟上去,成了消费者不买单的“假升级”。加上部分品牌定位的同质性和产品的同质化,导致产销失衡,形成大量库存。为了清库存,部分服装企业开始大搞促销,以各种方式降低价格出售产品,这又导致服装企业陷入更为残酷的“价格战”泥潭。

服装行业泡沫的出现说明行业暴利时代已经结束。行业去库存化的过程,也就是挤出泡沫的过程。在这个过程中,价格扭曲,成本虚高的局面需要得到调整,价格向价值回归。服装企业需要提高经营效率,向管理要利润,进一步研究有关品牌定位、运营模式、产品体系、设计研发、物流仓储等事项,强化系统性分析,以便更好的支持决策。

同时,服装企业应该在以下几方面加强战略性思考和策略性行动——

价值观重构 服装企业的转型升级,不仅是业务模式的转型升级,更是企业发展思维、价值观的重构和升级。目前中国的服装企业大多还停留在品牌型批发的阶段。这种模式在服装企业发展初期阶段,能够快速占领市场,扩大规模,但在现阶段已经遭遇瓶颈。服装企业应从“批发”意识行为转向品牌零售连锁运营思维,在整个渠道系统中贯彻品牌零售思维和能力,培育和发展具备品牌零售能力的代理商、经销商和加盟商,培植有时尚经营能力、掌握现代零售技术的一线人员,实现从“推销”思维向“营销”思维的转变,这才是一种真正的转型升级,是一种价值链重构。在这个优化过程中,优秀的加盟商和品牌商将建立起更忠诚的合作关系,从而更好地贯彻现代零售必需的精细化经营理念。

互联网消费 互联网消费,并非仅指电子商务,也并非仅指线上经济,这些只是其中的一个部分,它所指的是一种消费趋势:更碎片化、更个性化,更快速化,强调分享和口碑。在去库存化过程和品牌转型的过程中,企业应主动迎合互联网消费的趋势,采用适合自身的发展模式,做到战略思想和战略行为的知行合一,才能避免偏差,收到实效。某些服装企业强调向零售化方式转型,在某种程度上是迎合这种互联网消费趋势的到来,更强调和终端消费者的联系,并对消费者的要求快速反应。在此驱动下,企业内部管理结构及供应链组织变得更加精简和扁平化,更强调彼此之间的联系和信息的流通效率。这种消费方式发展到极端就是个性化定制,个性化生产。服装企业不会全部发展到这种地步,但快速反应的能力是必须具备的。

软硬结合的信息化 信息化建设的重要性毋庸置疑,服装企业上市,其募投资金流向往往包括了信息化建设。但信息化不仅仅是建一套系统这么简单,企业有灵魂和价值观,这种无形的、软性的东西应该渗透到整个信息化系统之中,并且自始至终指导信息化系统的配置和完善。Zara之“快”是建立在厚实的信息化系统之上的,科技信息和商业理念的紧密结合,是Zara信息化系统核心竞争力所在。Zara的信息化强大到可以卖任何东西,但这种强大并非仅指系统配置有多么强大,更核心的是其信息化之中蕴含的适合公司发展的运作思想。中国服装企业在这方面还处于起步发展阶段,需要花大力气加强信息化基础建设,在这个过程中,服装企业应该“软硬兼施”,把技术和商业紧密结合起来。

构筑“护城河” 具备“护城河”的企业具有长期的投资价值,反过来说,服装企业需要在转型升级过程中构筑起自身的核心优势,在核心竞争力的基础上创造利润,建立起自身的“护城河”。服装库存的形成,一个重要原因在于产品的同质化导致品牌无法对消费者具备定价权,也无法刺激消费者重复购买,这正是企业利润的重要来源。只有品牌强大到能够吸引消费者愿意付更高的价格去购买,而且形成忠诚的购买行为,企业才能有坚实的利润基础,这是一个长期的积累过程。这就要求服装企业要建立结构性竞争力,具备明确和准确的品牌定位,找到明晰的企业战略发展方向,提高资源整合能力,建立起有独特竞争力的价值链。

一个事件成为“门”,往往带有一些负面色彩。服装行业“库存门”事件,透出了行业的苦涩,却也预示着更大的希望。可喜的是,在行业曲折起伏的发展过程中,一批重视价值和本质、定位清晰、致力于打造自身核心竞争力的服装企业已经开始崭露头角,渐显“卓越”之气质。因此,服装企业去库存化的过程,也是行业优胜劣汰、成熟优化的过程,在此过程中,质量优良、体质强劲的服装企业将共同筑起行业的“价值门”,这座门,无疑是充满正面能量的长久之门。

来源: 亚洲纺织联盟

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